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绿城中国:张亚东的“道术为”

更新时间:2019-06-09

  葡京赌侠诗全年资料挂牌。3月20日上午,在绿城中国总部杭州,张亚东在媒体面前同样抛出了三个类似的哲学问题,以“道”“术”“为”,解答了这三个问题,并针对业内关心的绿城未来三年战略规划、内部架构调整等等,首次做了详细回应。

  这场媒体沟通会上,张亚东只放了一页88个字的PPT,但足足聊了两个半小时,在结束的时候,他问了周边同事一句:“上午未来科技城的地拿到了吗”?

  提到绿城,首先想到的是宋卫平。对于绿城不了解的人,肯定要问张亚东何许人也?

  公开资料显示,他于2018年5月加入绿城,现任绿城党委书记及总裁。51岁的张亚东有多年从政经历,曾担任大连市副市长,大连市委常委、统战部部长,其就读于辽宁大学、大连轻工业学院、厦门大学,拥有博士学位,在城乡建设和房地产管理方面有丰富经验。另外,据披露,张亚东以执行董事身份与绿城签订了3年合约。

  在此次沟通会上,张亚东毫不避讳地谈到自己此前在政界的工作经历,以及和宋卫平的渊源,并回忆起和绿城的第一次交集:“那是在2008年,宋卫平来大连考察,我遇到了这位房地产界宗师级的人物。因为工作的关系,我接触了很多房企,绿城给我的感觉就是房地产行业中的特长生,以品质、产品主义见长,举个例子,绿城如果修改方案,一定是以增加成本为前提的,但这家企业也有短项,有点偏科,比如在拿地投资上,经常没有踩准点。”

  如今的绿城,中交成为大股东,是否“去宋卫平化”,各种质疑声扑面而来。对此,张亚东一再强调,绿城依旧是宋卫平先生创立时的绿城,中交从没有想要 “去宋卫平化“,宋总也从未要 “去中交化”,和外界想的恰恰相反。

  2018年8月2日,在他正式走向台前的媒体沟通会上,宋卫平公开表态:“绿城的总裁不好当,但我充分看好张亚东!”

  在接棒的半年多时间里,张亚东透露,他和宋卫平几乎每天都在交流,每一项重要决策都会听取宋卫平的意见。但在绿城内部,有些人在思想上有困惑,不知道绿城未来在哪里?企业到底坚守怎样的“道”?

  在2018年12月31日,张亚东代表领导班子做了一场工作报告,提到了十六个字方针:坚守理念、创新发展,务实高效,行稳致远。在那次会议上再次统一思想:绿城过去、现在和未来,一直要坚持“真诚、善意、精致、完美”的核心价值理念,坚持“品质立身、品牌立市”,另外还提出了“六品”建设(品相、品质、品位、品牌、品行、品格),明确了“品质为先、兼顾其他” 的发展战略。

  “因为绿城不追求规模领先,绿城追求的目标始终是品质。我们产品好,就有人买了;销售好了,规模就上去了。规模是结果,但不是追求的目标。”

  这大半年,张亚东坦言,绿城过得并不好。政府限价之后,靠品牌溢价的房地产公司,兼顾利润方面就非常难。

  前不久,浙江公司总经理向他发来喜讯:绿城沁园一小时卖光!张亚东回复:利润?

  “一卖光就亏1个多亿,这哪是喜讯啊。绿城房子好卖没有压力,现在压力在利润目标上。”

  除了因为坚守品质导致利润走低之外,目前绿城还遇到哪些难题?谈到问题,张亚东毫不隐瞒,认为由于投资体系出现滞后,导致销售业绩严重翘尾,这已经成为绿城中国当下最大的问题。今年销售额上半年预计完成30%,下半年完成70%。

  在人均效能方面,绿城也处于行业偏低水平,目前绿城人均开发面积是7300平方米。

  在产品方面,绿城目前的项目运转存在周期缓慢、效率低的问题,从拿地到开工再到现金回正,大概需要20个月。

  另外,在组织架构方面,绿城之前长期是两级管理,类似诸侯分封制,下设的各个城市公司独立管控,互不侵犯。但是如今绿城中国有400多个项目要管控,未来还会有更多,因此已经遇到了瓶颈,急需调整,加设区域公司,由两级管控变成三级管控,打通区域投资限制,鼓励内部竞争。

  在张亚东眼中,绿城是房地产行业中,以品质,产品主义见长的特长生,但有点偏科,未来,他要将绿城改造成一位有特长的优等生,发挥特长,把短板补齐。

  2019年初,绿城进一步优化公司的组织架构,将原本的16家子公司整合缩减为11家,形成重、轻资产板块“8+3”的架构,在集团层面增设事业部,推进特色事业发展。其中,重资产板块包括小镇集团(小镇事业部)、浙江公司、北方公司(雄安公司)、华东公司(海外公司)、山东公司、西南公司、华南公司、亚运村项目;轻资产板块则包括管理集团、生活集团、建筑科技集团。

  组织架构调整方面比较突出的区域是华东公司,原武汉公司与上海公司合并,海外公司和上海公司合署办公。调整后,华东公司负责绿城中国在上海、江苏、安徽、湖北区域及海外业务的投资拓展与项目管理。

  11个战区是一个个的“小绿城”,拥有在财务、人事、投资、运营等方面的权限,各大战区的规模最终合并,组成一个更强大的绿城。

  “这场组织架构调整,我本来想放在今年6月份开始执行的,但内部高管团队认为出现问题就要立即解决,不能等!宋总也是持支持态度。但这个架构调整出来之后,却引发了部分媒体的误读,认为这是老绿城人被清洗了。调整是为了提升人均效能,调整过程中一个新人都没有来,还是那批老绿城人,谈何‘清洗’?本来不想回应一笑了之,但宋总希望我们站出来澄清这些误读”。对于此前组织架构调整带来的一些误解,张亚东首次做了回应。

  另外,绿城今年将着重进行投资体系的调整,要求把每个深耕的城市每年招拍挂地块情况摸清楚,提前做好勘测和定位,在拿地方式上,也将采用招拍挂、收并购、合作等多种方式进行。

  2019年绿城拿地新增货值目标1500亿,权益投资450亿。在区域布局上,依然坚持二八定律,80%放在深耕的城市,20%外拓周边市场。

  在拿地方向上面,绿城今年的投资重点是小镇。鉴于小镇是绿城中国利润盘子三分之一的贡献者,今年将全年的投资额度中拨出50亿给小镇拿地,目标拿20个小镇。

  在人均效能方面,绿城制定的目标是年均提升约10%:到2019年年底,人均开发面积达到8300平方米;到2020年底达到9500平方米;到2021年底达到11000平方米。

  在产品上,绿城正在全力推进产品“四化”建设,即“标准化、产业化、科技化、环保化”,有效地缩短建设周期,提升开发效率。

  值得一提的是,为聚焦公司战略、激发团队动能,绿城中国在借鉴了其他优秀房企的激励制度后,于2019年1月推出首个短中长期全覆盖的“绿城中国共赢机制”。

  据悉,该机制在员工原薪酬激励体系的基础上,新增项目跟投、股份激励等中长期激励举措,使员工利益与公司利益保持一致,助力公司提高运营效能,为实现传统地产开发业务和综合产业有质量地增长保驾护航,同时也将股东、公司与员工利益紧密结合,风险共担、利益共赢。

  目前该机制已取得非常好的效果,各个项目的跟投远远超过预期,后期也将根据现实情况进行不断优化调整。

  组织架构调整后,绿城在管理上也开始下狠功夫了!要求各个环节不能脱节,对项目负责到底。目前,绿城已经推出“七弦管理”,优化公司“本体、产品、服务、投资、运营、财务、产业”条线管理格局,七条弦齐头并进。

  以营销体系改革为例,从今年开始,绿城推出全民全国营销,一套营销队伍可对全国产品进行销售。例如,杭州项目的营销队伍也能卖海南的房子。

  在这份规划中,绿城认为自己是一家典型的混合所有制房企,未来将坚持优质房产开发及生活综合服务供应商定位,紧密围绕美好生活开展综合业务,抓住历史转型期和机遇期,确保成为自投业务品质领先者、代建业务行业领导者、综合业务前瞻创新者。

  坚守产品品质第一品级,以“让更多的人住上更好的房子”为己任,产品品质整体保持行业第一,在品质和规模、利润发生冲突时,首先坚持品质,这是公司重要战略指导思想。

  保持客户满意度第一身位。打造一条围绕“造房子”、“卖房子”、“装房子”、“修房子”、“卖生活”的全生命周期服务生态链。

  未来要基本完成综合产业布局。围绕主业推进产业多元化,拉长产业链,加粗产业束,探索实践“产业+”、“金融+”等多元化转型升级方向,确保综合产业成为新的增长点和主航道业务。

  去年年底,绿城中国以27.18亿收购百年人寿保险9亿股份,拿到了一块宝贵的人寿保险牌照,也扩大了绿城的金融版图,在此次沟通会上,张亚东透露,近期绿城正在与百年人寿对接。

  对于2019年的市场判断,张亚东表示对房地产行业充满信心。他分析道,一是城镇人口的转移是住房需求的最大动力,城镇化将持续推进,尤其是中国中部城市的发展;二是,中国大部分城市中,约三分之一的住房因无法满足城市发展的需求,将进行更新;三是,老百姓对美好生活向往的追求,将持续推动房子进行改造。

  张亚东2019年的目标很清晰,销售额突破1800亿。他和他的团队很有信心。